Ключевые показатели эффективности (KPI) – Как разработать и применить

KPI используют крупные корпорации, малый бизнес, государственные организации и даже блогеры, отслеживающие свою популярность. Например, представьте, что у вас интернет-магазин. Просто знать, сколько у вас клиентов, – это малоинформативно. А вот если отслеживать, какой процент посетителей совершает покупку, средний чек и уровень возвратов – картина становится яснее.

А чем чем отличается результативность от эффективности? Первый термин означает достижение результатов в процессе деятельности. Второе понятие означает достижение ценного запланированного результата, который был в компании запланирован и приносит определенную ценность для того, чтобы достичь планов или стратегий организации.

Что такое Ключевые показатели эффективности (КПЭ)

KPI (Key Performance Indicators) – ключевые показатели эффективности, которые помогают оценивать успех в достижении целей. Это конкретные измеримые метрики, показывающие, насколько хорошо выполняются задачи в компании, проекте или даже на личном уровне.

Проще говоря, KPI – это инструмент, позволяющий понять, движетесь ли вы в правильном направлении. Например, если цель бизнеса – увеличить прибыль, то одним из KPI может быть рост выручки на 15% за год. Если компания хочет повысить качество сервиса, важным показателем станет уровень удовлетворённости клиентов (NPS).

KPI бывают разными: количественными (конкретные числа, проценты, суммы) и качественными (например, удовлетворённость клиентов, репутация бренда). Важно, чтобы они были чётко определены, измеримы и реально достижимы.

Эти показатели используют не только в бизнесе. Например, в спорте KPI могут включать количество забитых голов, точность передач или среднюю скорость игрока. В личной жизни – количество прочитанных книг в год или прогресс в изучении иностранного языка.

Главная идея KPI – делать эффективность измеримой и управляемой.

Одним из первых примеров можно назвать систему “научного менеджмента” Фредерика Тейлора, разработанную в 1880-х годах. Он изучал, как можно повысить продуктивность рабочих, измеряя их действия и результаты.

Позже, в XX веке, концепция KPI обрела более структурированную форму. В 1954 году Питер Друкер, один из самых известных бизнес-аналитиков, сформулировал принцип “управления по целям” (Management by Objectives, MBO). Он утверждал, что для эффективного управления необходимо устанавливать измеримые цели и отслеживать их достижение.

В 1990-х годах Роберт Каплан и Дэвид Нортон представили концепцию сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard, BSC), которая стала одним из первых структурированных подходов к KPI. Они предложили измерять не только финансовые результаты, но и качество процессов, уровень удовлетворённости клиентов и эффективность внутреннего управления.

Д. Нортон и Р. Каплан показали о совершенно уникальную систему менеджмента. Она включает в себя такие методы:

1. Эффективное планирование деятельности предприятия;
2. Сбор информации;
3. Система объективной оценки и мотивации персонала.

Основной фишкой системы является то, что в качестве показателей достижимости целей применяются не только финансовые параметры. Еще и затрагиваются сферы маркетинга, развития персонала и бизнес-процессов.

Благодаря такому подходу владелец бизнеса получает обзор всех причинно-следственных связей, которые ведут его компанию к реализации своей стратегии.

Как разработать KPI для своего бизнеса

Нужно начать с формирования миссии, ценностей. Если они уже есть, можно посмотреть, куда идет компания. Требуется определить стратегические цели предприятия в различных направлениях:

• финансовые результаты;
• уровень удовлетворенности потребителей;
• обучение и развитие персонала;
• внутренние бизнес-процессы;
• удовлетворенность сотрудников;
• окружающая среда и сообщество.

Далее определяются критические факторы успеха, то есть надо понять, что для вашей компании является успехом, какие аспекты вам необходимы, чтобы достичь вашей цели. Затем определяются производственные показатели. Это количественные и качественные параметры компании, связанные с производством.

Уже после этого можно начинать разрабатывать KPI в названных выше областях, то есть для сферы финансов, удовлетворенности клиентов, внутренних деловых процессов и так далее.

Условия эффективности KPI

1. Показатели должны быть конкретными. Они должны измерять то, что вы хотите оценивать.
2. Измеримость параметров. Любой показатель должен измеряться в каких-то определенных цифрах.
3. Достижимость. Нельзя ставить такие показатели, которые вы в принципе не можете достичь.
4. Соответствие стратегии. Любой разрабатываемый показатель должен вести к тому, чтобы стратегия реализовывалась.
5. Распределенность по времени. Нужно определить, за какой промежуток времени вы будете измерять этот показатель, например, за месяц.

Приведем пример показателей KPI, которые в принципе подходят для разных компаний. У любой организации есть определенные цели. Допустим, рост чистой прибыли, рост маржинальной рентабельности, рост сбытовых объемов, расширение базы заказчиков, повышение удовлетворенности покупателей. Зная эти цели, у предприятия появляются KPI, которые работают на весь бизнес.

Например, для достижения цели «увеличение чистой прибыли» устанавливается показатель «чистая прибыль в каком-то размере в рублях». Чтобы достигнуть цели «увеличение маржинальной рентабельности», компания может себе поставить показатель «коэффициент маржинальной рентабельности», который тоже можно легко измерить.

Для достижения цели «повышение объема продаж» выставляется параметр «объем продаж такой-то в рублях». Что касается «расширения базы клиентов», то KPI может быть таким – «доля продаж новым клиентам в процентах». Если говорить о «повышении удовлетворенности клиентуры», то прописывается параметр «индекс удовлетворенности клиентуры», который тоже не составит труда измерить.

Итак, мы определили цели и KPI для всей организации. Теперь наступает очередь разработки показателей для отдельного подразделения. Возьмем для примера службу сбыта. Ее функции: повышение объемов выручки по предприятию, увеличение количества покупателей, рост оборачиваемости дебиторки. Поэтому для подразделения KPI будут следующие: объем сбыта в рублях, доля продаж новым покупателям и коэффициент оборачиваемости дебиторки.

У работника функции могут быть такие: рост продаж по регионам, расширение базы потребителей, присутствие товара в торговых точках. Из целей вытекают показатели конкретного сотрудника. Для наращивания продаж по регионам KPI может звучать как «охват территории или количество торговых точек в его районе». В отношении расширения базы параметр может иметь вид «доля реализации новой клиентуре». Для «присутствия товара» – «наличие товара в магазинах и соблюдение норм мерчандайзинга».

Когда мы поставим такие показатели эффективности для работника, выполняя их, он сможет достичь того, что компания тоже достигнет своих KPI и эффективности в целом.

Как правильно разработать показатели KPI на достижение целей

Процессный метод. Мы должны посмотреть на цели компании, затем изучить бизнес-процессы. Каким образом идет процесс? Какие есть входы и выходы? После этого мы определяем цели бизнес-процессов, а потом непосредственно KPI. Это достаточно сложный подход. Он работает только тогда, когда все процессы в компании налажены и описаны.

Функциональный подход. Он также начинается с рассмотрения целей предприятия, потом мы смотрим структуру организации. Какие есть сотрудники? Какие отделы? Далее мы изучаем их служебные функции, чтобы понять, какие входы и выходы процессов они делают, чтобы выполнять работу. Далее мы формируем ключевые показатели.

Функциональный метод в наших условиях наиболее эффективен. Сначала мы исследуем цели компании, потом смотрим или разрабатываем ключевые индикаторы эффективности для всей компании. Далее знакомимся с положениями о службах и должностными инструкциями. Надо понять, какие функции у отдела предприятия и у работников, и вывести их KPI. Опираясь на такой подход, мы сможем разработать такие показатели, которые помогут нам достичь эффективности всей организации.

Функциональный подход наиболее распространен. В наших условиях с ним работать намного легче, поскольку бизнес-процессы прописаны далеко не у всех предприятий. А вот должностные инструкции имеются у большинства отечественных компаний.

Разработка KPI – это сложный процесс. Рекомендуется его начинать с привлечения независимых консультантов, которые помогут компании правильно поставить цели и показатели эффективности, а также посмотреть на ситуацию со стороны. Конечно, многие предприятия сами внедряли у себя ключевые показатели, но занимает это слишком много времени и, к сожалению, зачастую не приводит к успеху.

Кто должен входить в состав команды, которая будет формировать KPI? Нужна рабочая группа по внедрению системы показателей. В ней обязательно должно участвовать первое лицо компании, то есть директор. Без него ничего не получится. Также в группе должны состоять топ-менеджеры или начальники основных отделов, курирующие руководители отделов. Еще рекомендуется включить заинтересованные стороны (профсоюзы, партнеров, учредителей). Это те, кто сможет внести свой вклад в разработку правильных и эффективных KPI. Плюс консультанты.

Эта группа занимается следующими вопросами:

• Как корректно разработать KPI?
• Какие нужны цели?
• Какие нужно посмотреть стратегии?

Суть ключевых показателей в том, что мы платим нашим сотрудникам за то, что они выполняют те задачи, которые мы для них ставим, исходя из плана. Зарплата сотрудника будет состоять из двух частей:

1. Базовая (фиксированная) часть, например, 60%.

2. Переменная часть, зависящая от тех KPI, которые он должен достичь. На нее может приходиться, скажем, до 40%. Если мы определили для работника четыре показателя эффективности, то в зависимости от выполнения каждого из них он может получить от 0 до 10% денежного вознаграждения.

Для примера разработаем KPI для цеха по производству хлеба. Здесь работает три сотрудника: закупщик, пекарь и продавец. KPI для всего цеха – чистая прибыль. Но для достижения этого показателя у каждого работника должны быть свои ключевые индикаторы, которые он должен выполнять.

Начнем с закупщика. Входом здесь будет план закупок, а выходом KPI «готовое к производству сырье без опозданий в нужном количестве и нужного качества». Пекарь получает это сырье, приходящее вовремя в необходимом объеме и необходимого качества. В силу его функций показатель эффективности для него будет «испеченный хлеб нужного количества и качества без брака». Продавец получает этот хлеб в необходимом объеме и необходимого качества. Его KPI – «количество довольных потребителей, купивших товар, и сумма вырученных денег».

Таким образом, поставив правильные KPI для сотрудников цеха, мы сможем достичь тех ключевых показателей, которые в целом поставлены для всего цеха.

В основе KPI лежит простой принцип: если что-то нельзя измерить, этим нельзя управлять.

Это означает, что для достижения успеха важно не просто ставить цели, но и определять, как именно оценивать их выполнение.

Допустим, у вас компания по доставке еды. Вашей целью может быть “улучшить сервис”. Но как понять, что сервис действительно стал лучше? Для этого можно использовать такие KPI, как:

• Время доставки (например, среднее время 30 минут);
• Уровень удовлетворённости клиентов (не ниже 90% положительных отзывов);
• Количество повторных заказов (увеличение на 20% за полгода).

Важно понимать, что KPI – это не просто цифры, а инструмент для принятия решений. Если метрика показывает плохие результаты, значит, нужно менять стратегию.

Главное – выбирать правильные KPI, регулярно их анализировать и не бояться корректировать стратегию. Тогда метрики действительно будут работать на пользу.